让老板看到贯标的实际价值和现实意义——剖析中国式认证产生“两张皮”现象的根本原因！

    从事认证工作12年，接触过形形色色的企业，得出的结论就是：90%的企业老板都说我们很重视体系认证工作，10%的没有说，结果是90%的企业都只是走了个形式，做了些资料。文件大概包括质量手册，程序文件，三层次文件和记录。内审和管理评审也是做了套资料对付审核。目标统计均为完成，没有实际数据，或者只有结果，没有数据来源。这种现象给企业老板的概念是：花钱买了个证，每年还要做资料，应付审核，体系在我们公司实在是个累赘。有很多在企业负责体系的人的抱怨，每年到了审核的时候，他们都很紧张，不知道应该怎么应对，觉得很累很累，不知道有啥好审的，每年都要审核。

    为何会产生这种情况，主要的原因就是企业领导根本不懂标准，一个外行去组织这种先进的管理体系，自然会行不通，结果就是推行不下去，找一个咨询公司或者请一个咨询老师做一套资料。会请专业的人员来做咨询，本来是一件推动企业建立体系的好事，但是往往老板都不注重培训，要求咨询公司或咨询师收费便宜，短时间内拿到证书。由于费用和时间要求，很多咨询人员就给一个模板，稍做修改（有的甚至不修改），直接给企业对付审核，这种完全的拿来主义，结果出来的文件和企业实际不符，认证自然也就失去了实际意义，完全是企业做为市场营销的一个筹码。体系精华，真正的作用全然无法体现出来。据有关人士统计，中国企业的平均寿命是8.8年，而中小企业则是3.3年，那么为什么西方有很多百年老店时至今日依然经营良好。

    实际上管理是系统的，不是单个的体系，在西方管理学是一个整合系统，单独拿出一个系统让你围绕着这个系统来建立起全套的整合体系是不可能的。认证仅是一个工具，一种管理手段，像众多的管理工具一样，并不是放之四海而皆准的东西，我也从不认为管理中有万能公式，质量管理/环境管理/职业健康安全管理只是纵多管理的一个份子。在没有做认证之前，每个公司本身都有自己的一套管理在运行，企业通过认证后，老板并没有看到体系带来的效益。体系不能融入企业实际，老板确实没从体系推行中尝到甜头，自然不够重视，随而各个层次的管理者都按他自己的思路去做，这样就形成了“两张皮”。

    有很多人不明白，也常常会问，为何这样企业还要做认证，这样做不是失去认证的意义了吗？很简单，我写过一个《电话营销》的文章，曾经分析过容易达成认证合约的订单有四类：①顾客要求；②市场驱动（申报资质或者招标设置了门坎）；③行业趋势，也叫蝴蝶效应（本行业里的企业都在做认证或已通过认证）；④自身管理要求（企业管理者想通过认证提高自身管理，这种占比非常小，通常这类动机来做认证，可以很好的避免“两张皮”现象）。我们已经知道了这四种情况，企业会考虑体系认证，而前面三种情况容易导致认证产生“两张皮”现象。这也是正常的，我们没有引入现代西方的管理系统，却引入了其中一个或数个系统的认证，中学为体，西学为用，就是“两张皮”。如何不让“两张皮”现象发生或者尽量少发生呢？

    我们都知道，老板办企业的最终目的是盈利，利益最大化！只有让老板尝到体系管理的甜头，让贯标的实际价值充分体现出来，是解决“两张皮”的最好良方。只有对症下药，才能药到病除。我们都知道，做认证一开始就是投入，老板投资了就想要利润，这点是不能忽视的。作为体系的推动者，我们可以从这几个地方入手，让老板看到体系的价值。如公司的人力资源就可以按照标准的6.2去做，理出一个流程，建立程序，体系强调目标管理，这就很好的融入了现实中人员流失率，招聘率，稳定率、培训合格率等，通常没有做体系的企业也有这些数据，但对建立的这些数据没有做分析，没有考核，也就没有改进，你把这些数据理出来，通过认证后，人员流失率的降低，招聘成本的减少，还有人员稳定带来的长期效益，技术的熟练，使得产品质量稳定等，把这些费用细算出来，拿给老板看，有效的数据是具说服力的，老板看到一个个让他满意的数据，他还会不大力支持你的工作么，不重视体系么! 建立符合公司运营特性，市场特性的，发展方向的管理体系，把公司现有管理系统有效的整合，任何体系都需要人员和投入，这是一个循序渐进的过程，想投机或速成，肯定是不现实的，一个过程是受到诸多体系的影响的，是诸多体系共同作用的结果。其实国内也有很多好的企业，已经把体系融入公司实际，早已杜绝“两张皮”现象，其最主要的原因就是老板的重视，要老板重视，就要让他看到认证带来和实际价值，有领导的支持，带动全员参与，把体系工作融入实际，做好体系就不是难事。